Анна Егорова (Харди Гарди): «Мы вдохновляемся радостью, которую видим в глазах детей»

Вы правы, для многих путь через контрактное производство или импорт – это логичный выбор. Он часто бывает дешевле и проще. Наш путь оказался сложнее, но он был для нас единственно возможным.

Во-первых, так сложилось исторически. Мы начинали с небольших тиражей, чтобы тестировать гипотезы и смотреть на реакцию аудитории. Нам было важно «прощупать» спрос. И постепенно вслед за этим мы наращивали объемы. Работать с Китаем на таких условиях невозможно – там нужны уверенность в продукте, большой аванс и готовность к долгому ожиданию. У нас этого не было.

Во-вторых, и это главное, нам никогда не было интересно перекупать чужой продукт. Даже сейчас к нам регулярно обращаются фабрики – и китайские, и российские – с предложением выпускать их готовые решения под нашим брендом. Мы всегда отказываемся. Потому что наша суть – в создании.

Мне нравится придумывать продукт с нуля, вкладывать в него душу и родительский опыт. Именно это создает ту самую неосязаемую надбавку к ценности, которая позволяет нам по-настоящему конкурировать на рынке. Если смотреть на это сухо, как на бизнес, – то мы создаем уникальный актив, раскрутив который можем быть уверены, что его не уведут. Его нельзя просто скопировать, потому что в его основе – наше уникальное видение и опыт.

Так что в нашем решении создать свое производство в России всегда было две стороны. Первая – сухо-финансовая: это было удобно и не требовало огромных денег на старте. Вторая –эмоциональная: мне искренне нравится создавать рабочие места здесь, строить не просто бренд, а полноценное производство. Хотя я прекрасно понимаю и согласна: строить производство в России крайне непросто. Но для нас это осознанный выбор в пользу глубины и контроля над тем, что мы делаем для детей. 

Если бы Вы сейчас, имея весь нынешний опыт, вернулись в точку старта, то снова выбрали бы путь производителя в России или что-то изменили бы в бизнес-модели?

Я бы ничего не поменяла. Это не просто красивые слова, а осознанная позиция. Весь наш путь, со всеми его шишками, косяками, ошибками, – это бесценный опыт. Его не купишь ни за какие деньги.

Да, мы, как предприниматели, в каком-то смысле были «зелеными». У нас не было готовых шаблонов. Мы не копировали чужие модели, а проходили свой уникальный путь, который, на мой взгляд, отличается от стандартного, принятого в России. И если бы я начинала сейчас, я бы хотела пройти именно этот путь снова – со всеми его сложностями. Потому что он сделал продукт и бренд такими, какие они есть. И сделал нас такими, какие мы есть. 

С какими острыми вызовами сегодня сталкиваются российские производители товаров для детей? Что сейчас активно влияет на Ваш бизнес?

Мы работаем в среднем ценовом сегменте, и это, на мой взгляд, самая уязвимая позиция. Он страдает первым и чувствует колебания рынка острее всего.

Сложность номер один – невозможность долгосрочного планирования. Ситуация меняется постоянно, часто непредсказуемо. Яркий пример – незапланированный для нас переход на НДС в 2025 году. Мы готовились к нему поэтапно, но пришлось в конце 2024 года очень резко перестраивать все финансовые модели. Это был вызов.

Второй острый вызов – зависимость от экосистем маркетплейсов, на которых мы преимущественно продаем свою продукцию. Стабильности там нет. Правила игры меняются, а мы не можем на них напрямую влиять – только подстраиваться и адаптироваться. Это требует огромной операционной гибкости.

Но я ко всему этому отношусь довольно спокойно. Такова наша реальность. Зато в таких условиях выживают действительно сильнейшие. Да, каждый год кажется, что он был самым сложным. Но следующий всегда оказывается интереснее. В этом, наверное, и есть наша суть – не просто вести бизнес, а постоянно что-то предпринимать: искать пути, принимать вызовы и находить возможности там, где другие видят только препятствия. 

У производства в России для нас три главных плюса.

Первый – скорость. Мы не ждем месяцами поставок из-за океана. Можем напечатать пробную партию за несколько недель, сразу показать мамам и детям, получить отзывы и быстро всё улучшить. В нашем стремительном мире это огромное преимущество.

Второй – контроль. Мы здесь, на месте. Можем в любой момент потрогать картон, поправить оттенок краски. Для детской игрушки, где важна каждая мелочь – и на ощупь, и для души, – это самое важное.

А третий и главный – доверие. Мы сами всё придумываем и сами производим. Мамы это чувствуют и доверяют нам. Получается, что у нас «Сделано в России» – это не просто надпись на коробке. Это наше обязательство делать по-настоящему хорошие вещи для детей и отвечать за каждую деталь. 

Как изменился портрет покупателя и спрос на продукцию «Харди Гарди» за последние два года? Стали ли родители более рациональными? Готовы ли они платить больше за качественный отечественный бренд?

Изменения есть, но для нас они не оказались резкими. Да, родители стали внимательнее к бюджету, это правда. Но мы изначально строили бренд, опираясь не на низкую цену, а на ценности.

Мы не конкурируем по стоимости и не планируем этого делать. У нас работают талантливые художники, мы используем лучшие материалы, создаем привлекательный и продуманный дизайн. Наша задача – делать то, во что нам самим хочется играть с детьми. И наша аудитория это ценит. За последние пару лет она не изменилась, но выросла и окрепла. Это не просто покупатели. Это коллеги и соавторы. Они коллекционируют наши пазлы, критикуют, предлагают темы, требуют продолжения любимых серий. Их интерес – не потребительский, а почти партнерский.

На мой взгляд, на рынке не хватало именно такого открытого бренда для мам с хорошим вкусом, которых не нужно учить, они и сами всё понимают. Мы не стали для них дешевле или проще. Мы стали ближе. И этот контакт с годами только усиливается. 

Почему в свое время Вы сделали ставку на маркетплейсы как на основной канал продаж? Чем это выгоднее для компании, чем, например, работа с дистрибьюторами?

Изначально мы делали ставку на прямые продажи – через свой сайт. Это давало нам самый тесный и живой контакт с аудиторией. Мы сразу видели реакцию, получали обратную связь и могли быстро что-то менять, тестировать заново. На быстро меняющемся рынке это было и остается критически важным.

Модель работы через дистрибьюторов нам изначально не подходила – она создает лишние барьеры и, на мой взгляд, уже устаревает.

На маркетплейсы мы пришли потом, когда наша аудитория сама, можно сказать, стала требовать это. Маркетплейсы постепенно захватили покупателей, и продавать только на своем сайте стало сложнее. Мы не стали сопротивляться. Покупателю так удобнее – мы перестроились, изучили алгоритмы и пошли туда, где нас уже ждали. 

Как, по Вашим наблюдениям, изменились правила игры на маркетплейсах за последний год? Стало ли сложнее конкурировать за внимание покупателя?

Правила на маркетплейсах меняются не просто каждый год – они меняются постоянно. Более-менее стабильно было только в самом начале, когда селлеров было мало. Сейчас рынок перенасыщен, и конкуренция стала турбулентной и очень сложной.

Но именно в этих условиях наличие сильного бренда становится ключевым преимуществом. Когда ты четко понимаешь, что продаешь, кому и зачем, ты уже на шаг впереди. Часто сталкиваюсь с тем, что бренды могут описывать свою целевую аудиторию так: домохозяйка, 30-35 лет, доход средний. В нынешних реалиях это точно не ЦА.

Проблема многих селлеров в том, что их единственная стратегия – это «сделать подешевле». На мой взгляд, это тупиковый путь. Конкурировать нужно не ценой, а продуктом, эмоциями, ценностью. Именно бренд позволяет это делать даже на площадке маркетплейса, где всё сводится к карточкам товара и рейтингам. Когда у тебя есть лицо, философия и сообщество, ты не просто продаешь, ты общаешься. И в этом наше главное отличие. 

Да, комиссии выросли, и это коснулось всего – не только детских товаров. Естественно, наша маржинальность пострадала.

Мы действовали по трем направлениям:
1. Часть расходов переложили в цену, как и большинство игроков рынка.
2. Часть компенсировали оптимизацией процессов: мы масштабируемся, увеличиваем тиражи, повышаем эффективность.
3. С оставшейся частью пришлось смириться, потому что в детском сегменте есть жесткий потолок среднего чека.

Это особенность ниши: ребенок быстро растет, интересы меняются, но мама психологически не готова платить за игрушку «взрослые» деньги. Поэтому нельзя просто поднять цену – нужно сохранить баланс между качеством и доступностью.

Ситуация с комиссиями нас, конечно, не обрадовала, но мы адаптировались, как и весь рынок, который учится работать в новых реалиях. 

Сталкивались ли Вы с проблемой контрафакта или прямым копированием уникальных товаров «Харди Гарди»? Насколько сильно наличие дешевых подделок бьет по продажам оригинальной продукции?

Да, мы регулярно сталкиваемся и с прямым копированием нашей продукции, и с заимствованием наших идей. Увы, не все умеют вдохновляться грамотно – многие просто копируют товар, меняя всего пару деталей.

Но у нас есть важная новость: в 2025 году мы выиграли суд по защите авторских прав. Эта дорожка для нас теперь протоптана, мы будем и дальше в правовом поле отстаивать то, что создали. Мы слишком много сил вкладываем в дизайн, в каждую деталь, чтобы позволить кому-то это просто украсть.

Что касается влияния на продажи, честно, серьезного удара нет. Наша аудитория сегодня вдумчивая. Она сразу видит разницу между оригиналом и подделкой. Можно скопировать идею или картинку, но нельзя скопировать качество, глубину и ту радость, которую испытываешь от настоящего продукта.

Да, возможно, один раз кого-то удастся обмануть красивой карточкой товара. Но в долгосрочной перспективе это не работает. Наши покупатели возвращаются за честным качеством и эмоциями, а не за дешевой копией. 

Какие инструменты защиты бренда Вы используете? Насколько эффективно работают юридические механизмы и службы поддержки маркетплейсов в вопросах защиты авторских прав? Необходимо ли что-то менять в этой сфере?

Мы используем все доступные инструменты: зарегистрированный товарный знак и юридически оформленные права на каждую иллюстрацию. Все дизайны мы депонируем, чтобы фиксировать дату их создания. Прошедший судебный процесс стал для нас важным уроком – мы увидели слабые места и сделали более надежными как договоры, так и внутренние процессы.

Что касается маркетплейсов, то, например, у Wildberries есть рабочий механизм – «Цифровой арбитраж». Когда мы находим карточку с нашими изображениями, мы подаем заявку, и площадка требует у продавца документы на права. Если их нет, то карточку блокируют. Это действенно, но работает не мгновенно: процесс занимает три-четыре недели.

Конечно, как правообладателям, нам хотелось бы более быстрых решений. Но в целом я вижу прогресс: то, что мы выиграли суд, говорит о том, что авторское право в России работает. Таких случаев становится больше. Главное – чтобы система действовала четко и эффективно, тогда у создателей будет реальная защита. 

Источник вдохновения – это не какое-то отдельное место, это атмосфера, в которой мы живем. Мы очень вовлечены в то, что делаем, поэтому черпаем идеи буквально отовсюду: из общения в команде, из обратной связи, которую получаем от покупателей. Дает идеи и мировой рынок, но всегда пропускаем всё это через свое видение.

Главный источник – наши покупатели. Они для нас не просто клиенты, а друзья и соратники. Они постоянно пишут, предлагают темы, критикуют, просят продолжения. Я лично читаю все отзывы – от них то глаза на мокром месте, то смеешься, как ребенок. Эта живая связь и дает тот самый заряд и понимание, что будет по-настоящему важно.

Конечно, мы смотрим, что происходит в мире, но никогда слепо не копируем. Мы берем идею и воплощаем ее по-своему – так, как чувствуем именно мы. Ведь если ты не влюблен в то, что создаешь, вау-эффекта не получится.
Поэтому, если коротко, мы вдохновляемся процессом, людьми вокруг и той радостью, которую в итоге видим в глазах детей. В этом и есть синергия. 

В чем Вы видите главные точки роста для бизнеса в 2026 году?

2026 год может стать годом кризиса предпринимательства, но в этом я вижу позитив: рынок очистится. Сохранят позиции сильные, слабые уйдут. Это естественный отбор. Сейчас среди тех, кто пришел в бизнес, особенно на маркетплейсы, много случайных людей, и я считаю, что это неправильно. Предпринимательство – дело, которым нужно заниматься по призванию, а не потому, что это стало модным. Это большие риски и постоянная турбулентность, к которым не все готовы.

А для нас главные точки роста на 2026 год – это сохранение и укрепление того, что уже есть. Мы много лет росли кратно, совершали рывки, а от этого можно устать и физически, и морально. Сейчас для нас важно не гнаться за новыми высотами, а укрепить фундамент, осознанно развивать линейку, а главное – развивать команду.

Я убеждена: люди – главная ценность. От их настроя, состояния и желания зависит, получится ли у нас отличный продукт. Так что наша цель – сохранить то, что создано, поддержать тех, кто с нами, и уже на этой основе по возможности расти. Громких прогнозов не строю – время всё покажет.